清潔用品公司如何吵出高績效的會議?

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卡爾博(Ulises Carbo)想要締造歷史。21961年,他和其他1,400個在中央情報局協助下流亡美國的古巴人,計劃從古巴西南方的豬玀灣向卡斯楚共黨政府發動突襲。這支受過訓練的部隊將從陸、海、空三方面夾擊古巴,想給敵人來個措手不及。

他們的策略是從沙灘登陸,由於豬玀灣沒有重兵防守,應該很容易擊潰。接著,很關鍵的是他們將號召幾萬個古巴人起義,一起推翻卡斯楚政府。

為了這次行動,美方出動四艘運輸艦。卡爾博登上的是休士頓艦,這艘運輸艦載著人員、燃料和彈藥率先出發,計劃在四月十六日晚上和空軍會合。沒想到,空中支援遲遲未到,整個戰鬥計畫因此荒腔走板。舷外摩托艇被迫上陣。結果,要把摩托艇放下的蒸氣吊架發出巨大聲響,驚動了古巴防禦部隊。

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美方運輸機本來該在一個半小時內,把這支流亡部隊全數載到沙灘上。但到日出時,只把一半的人送上岸。天亮後,休士頓艦和其他三艘船,慘遭T-33戰鬥機和霍克海怒轟炸機的攻擊。上午八時左右,卡斯楚的軍隊發射兩枚火箭砲,把美方船艦炸出大洞。

海軍上校莫爾賽(Luis Morse)眼見船身修補無望,索性把休士頓艦往海灘開。結果,就在離岸半英里處觸礁沉沒,只有甲板室頂端露在水面上。由於燃油不斷滲出,撤退困難,不會游泳的人登上兩艘各可載三十人的救生艇。卡爾博等人游泳上岸,但他得脫掉褲子和靴子才能游,最後站在沙灘上時,全身上下只剩下一條內褲。

由於古巴在豬玀灣沙灘上的駐軍不多,卡爾博等人才得以擺脫他們進入古巴,但在接下來的三天,仍不敵卡斯楚的兩萬大軍。

這支流亡美國的革命軍不是被俘就是被殺。古巴人民並沒有在那些流亡者的號召下揭竿而起,來個裡應外合。卡斯楚後來把被俘的流亡者當人質,向美方索取藥物和食物。卡爾博等人萬萬沒想到,他們英勇出擊換來的只是恥辱。

這個讓敵人笑掉大牙的突擊計畫,是誰想出來的?看來是遜咖團隊,才會這麼離譜。但事實上,這是甘迺迪政府找來的一群最厲害、最優秀的人才主導的計畫。

一群聰明人為何做出笨決策

為了這個軍事行動,甘迺迪總統曾召集多位重量級領導人開會討論。當時擔任甘迺迪特別顧問的哈佛史學家史列辛格(Arthur Schlesinger),也參加這次會議。根據史列辛格所述:「參與會議的,都是赫赫有名之士,有國務卿、國防部長、中央情報局局長,以及三位身穿軍服、肩掛星星、胸前配戴勳章的參謀長。」

當時擔任中央情報局局長的杜勒斯(Allen Dulles)和副局長畢塞爾(Richard M. Bissell),就是豬玀灣計畫的主導者。在白宮會議室裡,畢塞爾拿出地圖,負責向大家做簡報。根據史列辛格的說法,畢塞爾的心思「敏捷、犀利,分析精闢,辯才無礙」。與會者如曾任福特汽車公司總裁的國防部長麥納馬拉(Robert McNamara)、白宮國安顧問龐狄(McGeorge Bundy)都是一時俊彥。龐狄絕頂聰明,儘管沒有博士學位,仍在三十四歲那年成為哈佛大學文理學院有史以來最年輕的院長。

因此,這個會議的問題並不是缺乏一流人才,而是沒有批判式思考,不能針對這個計畫的假設和缺點,進行全面而周詳的辯論。你該知道那種一面倒的會議,每個人都點頭贊同,沒有一個人敢提出異議,最後下場會怎麼樣。豬玀灣突襲會慘敗,癥結就在此。

在做決定之前,甘迺迪總統詢問過多位顧問的意見,包括國務次卿曼恩(Thomas Mann)。曼恩曾在私底下對他的上司說,他不贊同這個計畫。他說:「但是在場的每個人都贊成,我也就不好表示反對了。」國防部長麥納馬拉則說:「我和國務卿魯斯克(Dean Rusk)對這個計畫都不是很熱中,但我們沒說『不』。我們根本就沒表示反對。」龐狄更是把責任推得一乾二淨:「總統雇用我,不是叫我跟他唱反調。他一旦下決心要怎麼做,我只能支持他。」

史列辛格起先也對這個計畫有疑慮,甚至寫了幾份備忘錄給甘迺迪總統,列出這個計畫可能帶來哪些危險。然而,到了決策會議前夕,他也質疑自己為什麼要反對,最後順應眾人的意見,因而悔不當初。「我非常自責,責怪自己在內閣會議的重要討論中保持沉默。」

豬玀灣事件可說是團隊決策失靈最恐怖的紀念碑。甘迺迪總統身為領導人,卻無法激發團隊成員熱烈辯論。每個團隊成員應該大膽表達異議,質疑這個計畫的缺點,但他們只會唯唯諾諾、揣摩上意,才會釀成這樣的軍事災難。甘迺迪總統找來的人,的確是「一時俊彥」,卻鬧出天大的國際笑話。

績效殺手,太多無效會議

豬玀灣登陸慘敗,明白告訴我們,領導人和團隊成員的表現,對個人績效有很大的影響。畢竟,人並非總是單打獨鬥,很多時候都是團隊工作,和其他人一起完成任務。在我們的5,000人研究中,有高達80%的人表示,良好的團隊領導,對他們的工作有「相當重要」的影響。團隊工作包括任務分配、互相協調、在會議上辯論、決策,以及落實決策事項。

團隊工作有一大部分都是在開會中進行或決定,但很多團隊會議的成效都不理想。會議品質取決於開會時是否能激發各種有建設性的意見、每個人是否都能積極參與辯論,以及做成決策後能否確實執行,這些都會直接影響個人與團隊的表現。

我們的會議真是多得不得了。有一項研究估算在美國每天召開的會議多達3,600萬到5,600萬個。根據微軟在全世界進行的一項調查,參與者多達38,000人,有高達69%的人認為,他們每天開的會議根本沒什麼效益。在哈里斯民調公司(Harris Poll)進行的一項調查中,採訪了2,066人,半數的人寧可做別的事,什麼事都好,就是不願參加進度會議;有17%的受訪者表示,「寧可盯著牆壁,看上面的油漆變乾了沒」,另有8%的人選擇,「寧可躺在牙科診所的椅子上做根管治療」。

如果開會沒辦法解決問題,該怎麼辦?那就再開一次會。

參與我們研究的傑克在一家中型製造廠的財務部門工作。

說起他的經理──四十二歲的凱倫,他就一肚子火:「她安排了一大堆不必要的會議。這些會議很少有什麼結論。通常結果就是安排再開一次會。」團隊會議成效不彰,就得開更多的會。但如果一開始就沒能進行有意義的討論,開再多會也只是白費力氣。

一個團隊要達成任務,不必開更多的會議,我們需要的是更聰明的團隊會議,讓所有的成員能積極互動,有效溝通,並落實決策。問題是,如何做到?

為了好決議,好好吵一架

2009年,為了研究高績效團隊的成功祕訣,我來到在倫敦希斯洛機場附近的斯勞工業區。

我和同事伊巴拉(Herminia Ibarra)、裴爾(Urs Peyer)因決定研究全球各大公司執行長的績效表現,並予以排名(研究結果發表於2010年和2013年的《哈佛商業評論》),蒐集自1995年以來2,000位執行長及其公司的資料,然後分析表單上的大量數據,再根據各公司的股市表現,從第一名(最優)到第2000名(最差)排出各執行長的名次。

一天早上,我收到排行結果。我坐在辦公桌前打開檔案,滿心期待的從頭瀏覽到最後。第一名是蘋果公司的賈伯斯,毫不令人意外;接下來的幾個名字,也都很熟悉,像是亞馬遜的貝佐斯,以及其他幾家正飛快竄升的高科技公司或能源公司的執行長。

但往下看到第十六名:英國利潔時公司(Reckitt Benckiser)執行長貝科特(Bart Becht)時,我不由得放下咖啡杯,心想這是何方神聖?在此之前,我從沒聽過這號人物。於是,我上網查了這家公司。我想,這八成是一家很酷的高科技公司,或是市場版圖不斷擴大的能源公司。

但當這家公司的網站出現在我眼前時,我差點從椅子上跌下來。這是一家賣清潔用品的公司,如洗碗精之類。清潔用品應該不是異軍突起的產業吧?

賣洗碗精竟能在兩千家大公司中,擠進排行前1%,實在是一匹大黑馬。就算利潔時賣的不只是洗碗精,還有消毒藥水滴露、碧蓮去漬霸等等,但不管怎麼說,它還是一家家用清潔用品公司。

我很好奇,想去探個究竟。於是,我打電話給貝科特,詢問是否可前往該公司參訪,並把分析資料納入我們的研究。他欣然同意,因此我和研究夥伴一起到該公司位於斯勞工業區的總部。

利潔時的人帶我們進入一個小房間,房間架上擺滿了他們公司的清潔產品,那裡簡直比衣櫃大不了多少。那家公司也沒有豪華的董事會辦公室、沒有明亮落地窗,也沒有董事會成員的肖像。我們就在那個小房間,與貝科特和該公司的七位主管進行訪談。我們發現,這家公司績效卓越的祕密,就在他們的團隊會議。

他們的團隊會議有兩大原則。第一點在我們看來實在怪怪的,也就是爭吵。

如果團隊成員可以在會議上好好吵上一架,就可以辯論問題的各個層面,考慮各種做法,並互相挑戰,聽到少數人的觀點,仔細檢視各種假設情況,每個人都可以暢所欲言,根本不必擔心會遭到報復。

貝科特告訴我們,他不喜歡那種每個人都附和別人、互相取暖的會議。他覺得那種會議太沒意思了。他喜歡氣氛火爆的會議,每個人都可提出不同的意見,據理力爭,即使吵起來也沒關係。他說:「我們鼓勵『有建設性的爭吵!』」

「如果有一群人非常堅持某些想法,我希望看到這些想法能有進一步的發展,不該因為和多數人的想法不同而被噤聲。

如果你來開會是有備而來,能提出事實,就該好好為你的觀點辯論,不能輕易放棄。當然,大家可能因此吵得很兇。」

該公司主管凱斯柏思(Freddy Caspers)可為這番話作證。

2001年,他進入這家公司工作,第一次走進會議室就嚇壞了。

他發現裡面的人吵得臉紅脖子粗,甚至跳上跳下的。他說:「他們不是真的在打鬥,但那唇槍舌戰真的是異常激烈。」

還有一次,利潔時有個派駐到南韓的行銷經理,為了一種香氛定時噴霧機跟同事大吵。這是一種裝電池的室內芳香劑,能定時飄香氣除臭。過去五年,只有南韓有販售這樣的產品,且都裝設在辦公室內。那個行銷經理認為,他們也可製造這種產品賣到其他國家,而且可做為家用品,不一定局限於辦公室使用。根據《彭博商業周刊》報導,他的同事說他︰「肯定是腦筋壞了。」才會提出這樣的點子。在大多數的公司,如果你碰到這種事,大概也只能夠摸摸鼻子放棄己見,聽從大家的意見。但在利潔時,每個人都不會善罷干休。經過激烈的爭吵後,他吵贏了。利潔時的喜詩香氛定時噴霧機(Air Wick Freshmatic)後來在六十九個國家上市。

根據訪談,我們歸納出在利潔時開會的不成文規定:

每次開會都要百分之百準備好。

立論充分,用自信和數據來說服人。

以開放心胸來聽取別人的意見,不要一味固執己見。

讓最佳立論勝出,即使那不是你提的(通常不是)。

你可以站起來大聲說話,但必須對事不對人。

絕不輕忽少數人的意見,要認真的傾聽。

不要為了達成共識而意見一致。

在利潔時開會,團隊成員會衡量所有的意見,在探討利弊得失後,才會做出決定。的確,這樣的會議經常會針鋒相對、吵得很兇,但這種激烈的互動,較能產生周全的好決策。接受我們訪談的每個人都同意這點,這種團隊合作確實帶來更好的績效。

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