許多舊經濟思維的廠商，不論所處產業為何，在面對新經濟企業衝擊時，回應步驟與方法都非常類似，最後結果也大同小異。
這些廠商面對衝擊的第一步，往往就是「跟進」，例如：最常的做法就是開始做網路、開線上店面，但他們總想不透，為何跟進做虛擬，反而錢越賺越少？一看財報，以為問題是出在店面成本高，於是紛紛採用第二步，「斬斷」實體通路，將門市逐步關閉。最後的結局，就是不敵持續虧損，黯然離開市場。
不過，即使在這樣的局勢中，也有少數幾家企業開始思考不一樣的突圍策略。Best Buy的轉型歷程，就是一個很好的例子。
根據哈佛商學院的個案研究，Best Buy於1985年上市，一路過關斬將成為北美最大消費電子和家電零售商。但千禧年後，隨著科技發展，出現了新型態的勁敵：網路零售市場的巨人亞馬遜（Amazon）。
起初，Best Buy的應戰策略完全符合公式。當亞馬遜把Best Buy當成「展示間」，鼓勵消費者到Best Buy實體店觀看商品，再到網路上用更低價格向亞馬遜購買時，Best Buy立刻跟進設立了虛擬平台「市集」（Marketplace）。
市集的效果並不如預期，面對成本壓力，它開始採取第二步，從2011年起陸續關閉了中國、英國大賣場，隔年又宣布關閉在美國的50家大型店面，其餘的則縮小10％。
即便採用了這兩大對策，Best Buy營業利益仍大幅下降，甚至出現淨損。
2012年，Best Buy董事會找來沒有零售經驗的休伯特．喬利（Hubert Joly）擔任執行長，這名不被外界看好的新CEO，啟動了知名的Renew Blue計劃，帶領Best Buy轉型。
當年，喬利認為，既然Best Buy的目標是「成為科技產品、服務和解決方案的權威零售商」那麼，就該把握優勢「重振顧客體驗」。
「Renew Blue計劃」將商店空間重新分配，目標是建立更牢固的顧客關係。喬利說：「我們必須提供豐富的解決方案和服務，搭配特殊、有利於會員的計畫，與我們的顧客建立更緊密的關聯。」
原本諷刺的「展示間」，如今反倒成了Best Buy的武器。Best Buy推出自己的概念店，例如太平洋廚具（Pacific Kitchen＆Home）和木蘭設計中心（Magnolia Design Center）。此外，除了2007年就加入的蘋果（Apple）專賣店，2013年引進三星（Samsung）體驗店、2014年引進索尼（Sony）體驗店，提供顧客更完善的實體服務。
至於網路平台經營，Best Buy也沒有偏廢，喬利認為網路和實體模式之間不是競爭關係，而是互補。其內部甚至發現：每年到訪Best Buy店面的6億消費者中，有70％的購物流程始於Best Buy網站；即使有免費送貨服務，仍有40％在網路購物的顧客偏好在實體店面取貨。
過去《華爾街日報》曾評論，與亞馬遜網站相比，Best Buy網站的劣勢包括：產品訊息有限、顧客評論稀少、搜尋功能薄弱、欠缺量身打造等等。因此，Best Buy持續投注資源優化網站，並配合「Renew Blue」計劃逐年進展。
時間來到去年3月，Best Buy宣布連續第3年的同店銷售額成長，且國內網路銷售年成長20.8％。隔一個月，Best Buy股價突破每股50美元，是2008年以來首見。
Best Buy示範了線下的經營哲學應該是：怎麼把人拉來？這意味著企業必須提供一種線上無法提供的體驗與服務。當然，為避免顧客線下體驗得很開心，卻仍惦念著可以在其他網路平台找到更低價的產品，Best Buy也以成本管理、與供應商合作等策略，保證網站價格和實體店面幾乎沒有落差，徹底終結實體店被競爭對手利用的問題。
更重要的是，線上應該扮演開拓市場的功能，除了可以接觸到更大的群體，也透過大數據的運用，引領未來策略發展。線上與線下的互補，相互導流才是關鍵。
新經濟時代，企業經營應該要有「全通路」思維，科技應該讓實體與虛擬更完美地搭配，而不是相互排擠。當實體企業面臨網路的威脅時，切忌走入歷史公式的陷阱，只會一味地「開線上、關線下」，而是要將虛擬與實體各自的定位釐清，並以用戶體驗為核心，重新設計各方面的流程。
踏入一個不熟悉的競爭領域，確實容易亂了陣腳，因此企業經營者遇到數位轉型時，絕對要以冷靜的洞察力來做決策，實體究竟是包袱還是轉機？端看企業的一念之間。
電商,實體
